Weir Minerals Россия: стратегия роста, новые производства и курс на £100 млн выручки

Weir Minerals — ведущий мировой поставщик оборудования для горнодобывающей, горно-перерабатывающей, химической промышленности и других отраслей. В результате крупнейшей трансформации в своей истории российское подразделение компании с 2016 по 2021 год утроило размер бизнеса (с 25 до 80 млн фунтов стерлингов).

В планах на 2022 год — следующий этап масштабирования уже с новым подходом и выход на £100 млн по выручке и £120−130 млн по объему новых принятых заказов. О ключевых изменениях, стратегии и планах рассказал Олег Кузьмин, управляющий директор Weir Minerals в России.

«СП»: Расскажите о структуре бизнеса Weir Minerals в России. Какие подразделения в нее входят? Какие сегменты рынка они покрывают?

— Российское подразделение Weir Minerals — это 100% дочернее общество глобального холдинга Weir Group, мирового лидера в области производства и обслуживания шламового оборудования для энергетического сектора, горнодобывающей отрасли и промышленности общего назначения.

Weir Minerals уже около 150 лет производит оборудование для разработки месторождений горной руды: насосы, арматуру, дробилки, гидроциклоны, эластомеры для работы с абразивными и агрессивными средами. Также компания производит и реализует расходные материалы, в которых постоянно нуждаются ее клиенты — предприятия непрерывного цикла, остановка которых мгновенно оборачивается многомиллионными убытками.

Поэтому одна из ключевых задач, которую мы ставим перед собой — это высочайшее качество и безопасность поставляемой продукции.

Когда я присоединился к российскому подразделению Weir Minerals в 2016 году в качестве управляющего директора, у компании уже были представительства по всей стране: от Санкт-Петербурга до Чукотки, офисы продаж в Центральном, Северо-Западном, Южном Федеральных округах, в Сибири, Якутии, на Урале и Дальнем Востоке, а также 7 сервисных центров в Хабаровском крае, Магаданской области и Чукотском Автономном округе.

Результаты продаж по-настоящему впечатляли, в некоторых сегментах компания лидировала с большим отрывом от конкурентов, но акционеры, как это принято в любом бизнесе, требовали дальнейшего роста и развития, которые я должен был обеспечить в новой роли.

«СП»: Как были устроены бизнес-процессы, когда вы пришли в компанию?

— В основе бизнес-модели был продукт — с заказчиками работали менеджеры, знавшие о своей линейке всё «от А до Я» и способные подобрать для заказчика максимально подходящие опции, количество которых с каждым днем росло. Безусловно, чтобы занять лидирующие позиции на рынке, такая модель была эффективной.

Но когда я пришел в компанию, эта цель уже была достигнута, и перед нами стояла задача не только это первенство удержать, но и дальше наращивать объем продаж. Несмотря на положительные качества существующей на тот момент системы коммуникации с клиентом, в ней была масса минусов, которыми успешно пользовались наши конкуренты, применявшие бизнес-модель, основанную на комплексных решениях: они раньше начинали диалог с заказчиком, предлагали широкий спектр оборудования и сервис в режиме «одного окна».

Работа в режиме «однозадачности», как этого требовал продуктовый подход, в таких рыночных условиях уже не была конкурентоспособной.

«СП»: Как вы изменили подходы к управлению, и что это дало лично вам и компании в целом?

— Было решено переключить фокус с продукта на комплексные решения, чтобы заказчик получал все в одном месте, а не покупал дешевые аналоги, которые быстро выходят из строя. Это помогло снизить риски и защитить рынок от конкуренции низкокачественных комплектующих.

Более того, мы получили новое преимущество — длительные отношения с заказчиками, которые вместе с Weir Minerals переориентировались на комплексность решений и выгоду от них для бизнеса в долгосрочной перспективе.

Безусловно, от этих изменений выиграли все участники процесса, так как «сложное» оборудование служит заказчику почти полвека, и возможность начинать диалог раньше и конструктивнее позволяет существенно повысить качество предложения и обеспечить необходимый срок бесперебойной работы поставляемого оборудования. Наши менеджеры, в свою очередь, получили прозрачную систему зон ответственности и бизнес-процессов в рамках подготовки предложений, формировать которые стало проще и быстрее, а топ-менеджеры смогли существенно увеличить прибыль и снизить операционные издержки в результате проведенной трансформации.

«СП»: Как удалось достичь высоких показателей безопасности на производстве, где использовалось оборудование Weir Minerals?

— Как я уже упоминал, для Weir Minerals безопасность — это ключевой приоритет, и это касается не только эксплуатации оборудования для заказчика и его персонала, но и контроля воздействия на окружающую среду производственного объекта, где используется это оборудование.

Поэтому компания заботится о соблюдении высоких стандартов и имеет собственную систему управления промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей среды, стремясь к нулевому травматизму на производственных объектах.

Именно отсутствием случаев травматизма за весь период моей работы в качестве управляющего директора Weir Minerals в России я особо горжусь. Секрет высокого результата прост — мы применили 150-летний опыт международного холдинга, адаптировав его под локальные особенности и опираясь на собственную компетентность в области управления и внедрения инноваций. Наши заказчики оценили такой подход, обеспечив устойчивое развитие и себе, и Weir Minerals в России.

В результате, с 2016 по 2021 год наш бизнес вырос с £25 до £80 млн.

«СП»: Трехкратный рост за пять лет, безусловно, впечатляет. Но, традиционно, после подведения итогов, формулируются новые планы. Можете ими поделиться?

— В 2021 году в рамках глобального холдинга Weir Minerals российское подразделение вышло на четвертое место по продажам в сегменте капитального оборудования, а в сегменте интегрированных комплексных решений — на второе место. Это был беспрецедентный результат, учитывая, что по общему объему бизнеса в корпорации Россия была лишь на 15 месте.

В этом году мы планируем выйти на £100 млн по выручке и £120−130 млн по объему новых принятых заказов. Это амбициозная цель, но мы видим потенциал не только ее достичь, но и перевыполнить. В числе предпосылок для этого — наши планы по строительству и комплектации оборудованием производства запасных частей из натурального каучука в Екатеринбурге.

Мы уже выбрали застройщика, подбор оборудования также завершен, и готовы все производственные схемы. Запуск этих производственных мощностей внесет существенный вклад в наши результаты и станет еще одним шагом масштабной трансформации нашего подхода к коммуникации с клиентами.