Как превратить компанию в двигатель инноваций: Евгений Нелепко о подходах к развитию бизнеса

Внедрение инноваций — ключ к выживанию и росту бизнеса в современном волатильном мире. Евгений Нелепко, Head of Growth Korzinka Go и эксперт в Growth-менеджменте, разработал собственную модель оценки приживаемости инноваций для бизнеса. В интервью он рассказал, как стартапы и корпорации подходят к этому процессу, почему вовлеченность сотрудников играет решающую роль, и как построить корпоративную культуру, чтобы инновации стали частью ДНК компании.

«СП»: Евгений, расскажите, как вы пришли к идее создания модели? Какие ключевые проблемы бизнеса вы стремились решить?

— Большинство бизнес-инициатив по трансформации и инновациям терпят неудачу, и меня всегда интересовал вопрос, почему это происходит. Я увидел, что ключевая проблема здесь — приживаемость (adoption) новых технологий и подходов в компаниях. Чаще всего изменения начинаются со смены топ-менеджеров, но их внедрение сталкивается с сопротивлением на уровне среднего звена — так называемой «вечной мерзлоты».

Сотрудники, годами работающие по одному процессу, неохотно адаптируются к переменам, даже если они очевидно необходимы. Однако для бизнеса это вопрос выживания: каждый новый технологический цикл меняет правила игры. Если компания не адаптируется к изменениям и не перепридумывает себя, она рискует повторить судьбу Kodak, упустившей переход на цифровую фотографию, или проиграть новым игрокам, как это происходит сейчас с поисковыми системами на фоне развития OpenAI и Claude.

Компании, которые успешно проходят такие трансформации, редки, как Apple с ее переходом от железа к экосистеме приложений, или Philips, которая переориентировалась на медицину. Но именно такие примеры показывают: инновации — это не выбор, а необходимость для тех, кто хочет оставаться лидером в меняющемся мире.

«СП»: Я знаю, что вы сами уже применяли ее для роста бизнеса в ритейле — поделитесь результатами?

— В Korzinka Go мы успешно использовали модель для создания внутреннего предпринимательства. Мы выделили небольшие задачи, которые кажутся незначительными для корпорации, но могут стать площадкой для развития. Например, работа с B2B-клиентами, такими как HoReCa или офисы, которые закупают продукты.

Эти проекты позволили сотрудникам в безопасной среде попробовать создать «мини-бизнес» внутри корпорации. Это не только способствует внедрению инноваций, но и помогает «растопить вечную мерзлоту» в организации, показывая, что изменения возможны, и они приносят результат.

Главным проектом здесь стало собственное ритейл-медиа, которое предоставляет нашим поставщикам инструменты автоматического размещения и аналитики рекламы. Сначала это был мой эксперимент, показавший хорошие результаты уже в первые месяцы, но теперь мы планируем развернуть рекламную платформу уже для всех поставщиков — как офлайн, так и онлайн.

«СП»: Есть ли примеры ее применения в других сферах?

— Моя модель успешно применялась в различных сферах, включая консалтинг, промышленность, банковский сектор и FMCG. В консалтинге, работая с AndChange, мы адаптировали модель для этих направлений бизнеса.

Например, на одном из заводов по производству сплавов была создана безопасная среда для экспериментов и тестирования новых подходов. Эта инициатива помогла не только повысить производительность, но и сформировать культуру, где ошибки стали частью инновационного процесса.

С 2020 по 2022 год я применял модель в работе с Трансмашхолдингом, помогая акционерам развивать цифровые проекты. Мы выстраивали систему KPI, разрабатывали новые решения и создавали инновационные подразделения. В частности, кейс компании ЦППК (пригородные электрички) включал улучшение UX/UI их приложения для покупки билетов, что привело к значительному росту числа его пользователей.

В Райффайзенбанке Женя Овчинникова, глава Digital Innovations and R&D, применяла элементы модели для адаптации инноваций и коллабораций со стартапами. Это включало проекты вроде PayDay — кредитование сотрудников до зарплаты без договоров, а также внедрение новых функций в банковское приложение, например, управление подписками.

Евгений Джамалов, занимая пост директора по инновациям в «Магните», а позже работая в Московском центре инноваций, также использовал модель. С ее помощью он выстраивал взаимодействие между подразделениями, формулировал цели и внедрял инновации на уровне экосистемы города.

В FMCG модель применялась Александрой Сухановой в Pepsico. В условиях высокой конкуренции и строгого контроля затрат она использовала модель для организации процесса внутренней акселерации и выбора новых продуктов. Это позволило компании адаптироваться к изменениям потребительских предпочтений и запускать перспективные инициативы.

«СП»: Какие ключевые аспекты помогают ускорить процесс внедрения инноваций в рамках вашей модели?

— Моя модель включает пять ключевых направлений: ценностное предложение (CVP), стратегия, процессы, приживаемость и сотрудники. Для каждого из них я разработал пять уровней зрелости с точками перехода — это главная особенность фреймворка, позволяющая понять, какие шаги необходимо предпринять для продвижения на следующий уровень.

CVP (Customer Value Proposition) — это основа работы с клиентом. Здесь важно адаптировать ценностное предложение компании под изменяющиеся нужды рынка или освоение новых сегментов.

Стратегия отвечает за интеграцию изменений на уровне всей компании. Чтобы трансформация была успешной, она должна охватывать не только маркетинг или производство, но и все функции, включая адаптацию доли новых продуктов в выручке компании.

Процессы касаются изменений в повседневной рутине. После того как компания адаптирует стратегию, необходимо пересмотреть операционные процессы, KPI и подходы к работе. Например, сотрудники должны чётко понимать, как новые подходы повлияют на их премирование.

Приживаемость связывает все направления между собой, обеспечивая их согласованность. Она помогает предотвратить разрыв между новыми смыслами, стратегией и процессами на всех этапах трансформации.

Наконец, работа с сотрудниками фокусируется на том, чтобы каждый видел свою роль в инновациях, понимал их значимость и знал, как изменения влияют на его задачи. Это позволяет не только мотивировать команду, но и закрепить изменения на уровне корпоративной культуры.

«СП»: Влияет ли инновационная зрелость бизнеса на его рост и конкурентоспособность? И есть ли примеры компаний, где это влияние особенно заметно?

— Да, она напрямую влияет, позволяя компаниям адаптироваться к изменениям и не упустить ключевые моменты для трансформации. Это особенно заметно в ритейле: после начального доминирования маркетплейсов, таких как Amazon и Wildberries, крупные ритейлеры смогли перестроиться. Walmart в США, Korzinka Go в Узбекистане, а также бренды вроде Nike, Uniqlo и Inditex успешно адаптировались к онлайн-продажам и вернули позиции. Однако такие отрасли, как техника и мелкие товары, отдали этот рынок маркетплейсам, не успев адаптироваться.

Похожая ситуация наблюдается сейчас в поисковых системах, где генеративные сети кардинально меняют привычки миллионов пользователей, заставляя компании пересматривать свои продукты.

Ключевой вывод: инновационная зрелость помогает бизнесу «убить себя» раньше, чем это сделают конкуренты. Компании на пятом уровне зрелости постоянно ищут способы создания новых моделей, которые через 5−10 лет могут заменить или улучшить их текущий бизнес. Такой подход позволяет не только выжить, но и оставаться лидерами рынка.

«СП»: Какова роль сотрудников и их вовлеченности в процессе приживаемости инноваций? Какие изменения в корпоративной культуре могут ускорить этот процесс?

— Сотрудники играют здесь ключевую роль. Талантливые люди могут создать значительную ценность и показать путь развития компании вперед. Клейтов Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора» описывает, как процесс принятия решений сотрудниками и менеджментом может помочь справиться с вызовами. Идеи Ильи Стребулаева и Алекса Данга в книге «The Venture Mindset» подтверждают, что многие корпорации не выдержат финансировать проект в течение 5−10 лет без прибыли. Венчурный капитал позволяет находить и поддерживать такие проекты, которые будут развиваться даже без немедленного дохода.

Талантливые сотрудники часто уходят к более интересным конкурентам или создают собственные стартапы. Лучший способ удержать их — предоставить возможность развивать идеи внутри компании. Например, Google инвестировал в YouTube почти 10 лет, поддерживая развитие и адаптацию к новым платформам. Это пример успешного внедрения инноваций, несмотря на долгосрочные вложения.

Чтобы ускорить процесс приживаемости инноваций, важно начинать с малого. Нужно предоставлять сотрудникам пространство для экспериментов, а затем давать возможность развивать успешные инициативы. Корпорации должны быть готовы к медленному росту на начальных этапах, однако поддержка таких проектов может привести к значительным результатам в будущем.

«СП»: В целом, каким компаниям проще использовать модель для внедрения инноваций, корпорациям или стартапам?

— Стартап — это, по сути, первичная инновация, и у него есть два пути: либо внедрять её и добиваться её принятия, либо вымирать. Корпорация же не может позволить себе подобную радикальную альтернативу. Однако корпоративная модель сталкивается с трудностью — необходимость интеграции инноваций без серьезного риска для основной деятельности.

Если компания занимается внедрением инноваций хаотично или фокусируется только на отдельных направлениях, это может привести к внутренним дисбалансам. Например, коммерческий директор или IT-директор может перетянуть на себя внимание и ресурсы, несмотря на необходимость для компании других подходов.

Здесь приходит на помощь модель, обеспечивающая системный подход и комплексность, которая при правильном развитии может принести гораздо лучшие результаты.

Для эффективного внедрения инноваций в корпорации необходимы санкция руководства и выделение безопасного пространства — своего рода «песочницы». В этом пространстве сотрудники могут экспериментировать без влияния на общие бизнес-метрики. И только после успешного пробного этапа, когда появляются первые реальные результаты, можно начинать интеграцию в основную деятельность. Важно, чтобы эта экосистема развивалась независимо, и лишь затем можно переходить к сотрудничеству с другими подразделениями, интеграции KPI и масштабированию успешных инициатив.

Что касается внедрения, важно признать, что есть группа сотрудников, — примерно 5−10%, — которые готовы к экспериментам и инновациям. Они уже готовы предлагать свои инициативы и пробовать новые подходы.

Именно их потенциал необходимо легализовать и превратить в стратегический ресурс, что сделает компанию привлекательной для других склонных к инновациям людей. В результате это создаст положительный эффект, а практика станет частью корпоративной культуры и привлечения новых талантов.

15 января 2025 года